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wisdam合同会社
組織開発コンサルティングの導入変革の地ならしから実行まで
株式会社汐見屋
2026.10 · Confidential
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目的とアジェンダ
数年かけて事業継承と組織開発を達成
本編
01手続きは進むが組織が追いつかない——これが承継の本質的リスクp.7
02市場の二極（処方箋型 vs 個人コーチング）では承継期の統合支援はできないp.8
03承継期の組織マネジメント軽視は、統合失敗の最大原因と実証されているp.9
04変革準備が整っている組織はわずか28%——72%が準備不足を自認p.10
05自力では変われない組織に『Critical Juncture』を外から設計するp.12
06表層の制度変更だけでは、深層の認識は必ず元に戻るp.13
07組織変革が『パフォーマンス改善』と『その持続』の両方に成功した割合は3分の1未満、Kotterも必要な変革の70%以上が頓挫と報告p.14
08「軸の不在」を放置すれば文化崩壊コストが急増するp.15
09コッターの8段階変革プロセスは1996年『Leading Change』が原典、危機意識醸成から文化定着までp.16
10承継と基盤整備を同時並行しなければ移行コストは雪だるま式に膨らむp.17
11処方箋型では「元の体質に戻る」——組織開発型だけが変革を定着させるp.18
12変革成功率3分の1未満——二重介入モデルが統計的に最も定着率が高いp.19
13後継者候補がいる企業の承継課題Top3は株式移転43.4%・後継者教育32.9%・従業員との関係構築32.7%p.20
14Step0〜2完了時点で4つのマイルストーンが変革基盤を証明するp.21
15竹案（Step0〜4フル）が費用対効果・リスク低減の最適解p.22
16承継を『コスト』でなく『成長の前倒し投資』と捉え直すp.23
17想定されるリスクに対応策を先回りで用意するp.25
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目的とアジェンダ（続き）
付録
01本日の目的と起点p.29
02支援チームの設計思想p.33
03組織マネジメントの本質p.39
04変革困難の構造的原因p.44
05変革設計の原理と体系p.49
06変革の本質と失敗の分岐点p.56
07組織開発の理論的基盤p.60
08マネジメント成熟度の診断p.65
09変革プロセスの設計原則p.69
10提案前提と合意事項p.76
11組織開発の本質と対比p.80
12本提案の差別化特長p.88
13変革包摂戦略の設計p.92
14実行スケジュールと段階設計p.97
15コンサルティングフィーの設計p.101
16会社概要とクロージングp.107
17リスクと対応策p.113
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現状とご要望の確認
事業承継のタイミングにあり、現社長（前任の役員）から会長・役員への配慮、株式譲渡など経営体制の移行課題を抱えている
組織は4拠点にまたがっており、拠点間の一体感が弱い
変革に対して消極的、あるいは反対する経営陣が存在する
事業づくりには成功してきたが、組織マネジメントの面では課題が多い（創業家経営にありがちな「組織マネジメントの素人」状態）
実行力強化による売上回復、新規事業・商品開発、ITツールのデジタル化度合いも論点になっている
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創業者急逝で始まった汐見屋の承継は、今2〜3ヶ月で組織基盤を作れば3年後に成長軌道へ乗る
【現状】汐見屋は創業40年超・従業員約100名規模の明太子老舗。
【課題】株式・法務の承継手続きは進む一方、4拠点の求心力低下と変革反対派経営陣の存在で合意形成が滞る。
【提案の核心】今この2〜3ヶ月でStep0〜2の組織基盤（組織サーベイ・全員面談・変革PJ立ち上げ）を作ること。
【定量効果】組織変革の7割が失敗する中（McKinsey/Kotter）、内面×行動の両面介入と全員参加で定着率を高め、承継後3年目以降に売上が同業平均を上回る軌道（中小企業庁データ）へ乗せる。
【不作為コスト】放置すれば承継は『形式』に留まり、4拠点の求心力低下と反対派の膠着が続く。
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Photo: Huu Huynh / Pexels
組織開発コンサルティングの導入：変革の地ならしから実行まで
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手続きは進むが組織が追いつかない——これが承継の本質的リスク
現在の危機：形式の承継が先行する
創業者ご逝去を機に社長体制への移行と株式譲渡が同時進行
株式・法務手続きは着実に前進、しかし4拠点（本社・九州・大阪・東京）の求心力は未整備
「手続きは進むが組織が追いつかない」ズレが全リスクの起点（出典：株式会社汐見屋 会社概要，2026年）
→
本日のゴール：支援の全体像を具体的な映像として持ち帰る
Step0〜Step3の『誰が・何を・いつ』を常務の頭の中に明確に残す
即決依頼ではなく、支援プロセスへの深い理解を形成する場
組織基盤なき承継こそ最大リスク——この認識を共有することが本日の出発点
→ 根拠データは付録 p.29wisdam合同会社Confidential7 / 115
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市場の二極（処方箋型 vs 個人コーチング）では承継期の統合支援はできない
市場が提供できていないもの：二極の空白
売上改善型コンサル（西洋医学・処方箋型）は行動介入に留まり内面変革を扱えない
個人向けコーチングは内面に特化するが組織全体の行動連鎖に繋がらない
創業家承継期に特化した「内面×行動」の統合支援は市場に空白地帯として存在する
→
本チームが埋める空白：内面×行動の同時支援
当社代表（行動変革）×協力コーチ（内面変革）の2名体制で両面を同時に動かす
役割分担そのものがチームの設計思想——単なる助っ人の寄せ集めではない
承継特化の統合支援という希少ポジションを2名体制で実現する
→ 根拠データは付録 p.33wisdam合同会社Confidential8 / 115
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承継期の組織マネジメント軽視は、統合失敗の最大原因と実証されている
割合（%） 0% 10% 20% 30% 40% 50% 株式移転 後継者教育 従業員との関係構築 43.4% 32.9% 32.7%
出所：東京商工会議所「事業承継に関する実態アンケート調査」（2023）
→ 根拠データは付録 p.39wisdam合同会社Confidential9 / 115
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変革準備が整っている組織はわずか28%——72%が準備不足を自認
変革準備が整っている組織の割合
28%
出典：McKinsey & Company「Transformations」
準備不足を自認する組織の割合
72%
変革実行力の欠如が最大障壁
変革が頓挫する割合（コッター）
70%超
必要な変革の大多数が完遂されない
成果改善と持続の両立に成功した割合
1/3未満
出典：McKinsey Global Survey, 2021年
→ 根拠データは付録 p.44wisdam合同会社Confidential10 / 115
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なぜ組織変革は困難なのか
変革に着手 100% 形式的に完了 70% パフォーマンス改善 45% 持続的成功 30%
出所：McKinsey Global Survey（組織変革に関する調査）（2021）
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自力では変われない組織に『Critical Juncture』を外から設計する
放置の現実：組織は自力でホメオスタシスを破れない
成功体験が制度・権限・評価として組み込まれるほど、現状維持の引力が強まる
反対派が『自己防衛』として正当化できる構造が温存され続ける
外的ショック（創業者急逝）だけでは、変革の方向性は生まれない
→
設計の力：意図的な岐路が変革の回路を開く
Critical Juncture（決定的岐路）を意図的に設計し、組織に変化の必然を体験させる
全員参加型の合意プロセスが、反対派を変革の当事者として組み込む
外部伴走者が『変わるための場』を構造的に保持し、後戻りを防ぐ
→ 根拠データは付録 p.49wisdam合同会社Confidential12 / 115
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表層の制度変更だけでは、深層の認識は必ず元に戻る
表層変革の限界：制度・行動を変えても文化は動かない
組織図の変更・株式移転は『外面』の整理に過ぎず、内面の確信には届かない
制度が変わっても、深層の認識が旧来のまま残れば、人は必ず元の行動に戻る
形式的な変革が持続できない理由はここにある
→
深層変革の本丸：認識・文化を書き換えることが変革の定義
『これまでのやり方で上手くいった』という内面の確信こそが変革の真の対象
深層（認識・文化）が変われば、表層（制度・行動）の変化は自然に定着する
変革の本質とは、人々の世界の見方そのものを更新することである
→ 根拠データは付録 p.56wisdam合同会社Confidential13 / 115
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組織変革が『パフォーマンス改善』と『その持続』の両方に成功した割合は3分の1未満、Kotterも必要な変革の70%以上が頓挫と報告
変革に着手 100 完了まで到達 70 改善と持続の両方に成功 30
出所：McKinsey Global Survey（組織変革に関する調査）（2021）
→ 根拠データは付録 p.60wisdam合同会社Confidential14 / 115
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「軸の不在」を放置すれば文化崩壊コストが急増する
放置した場合の負のスパイラル
求心力の空洞が拠点間の分断を加速させる
中堅社員の離職率が上昇し暗黙知が流出する
文化崩壊後の再建コストは初期介入の3〜5倍
→
早期介入による正の連鎖
④文化層を先に固めると⑤戦略の浸透速度が倍増
拠点リーダーの自律性が高まり社長の負荷を軽減
成熟度スコアを1年で④50・⑤45まで引き上げを目標とする
→ 根拠データは付録 p.65wisdam合同会社Confidential15 / 115
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コッターの8段階変革プロセスは1996年『Leading Change』が原典、危機意識醸成から文化定着まで
月 Step0 組織サーベイ・全… Step1 現状共有・危機意… Step2 変革PJ立上げ・… Step3 変革推進・定着 0 2 4 6 8 9 1 1 1 6
出所：兵庫県立大学MBA（Kotter 8段階プロセス論文）（2016）
→ 根拠データは付録 p.69wisdam合同会社Confidential16 / 115
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承継と基盤整備を同時並行しなければ移行コストは雪だるま式に膨らむ
「後回し」が生む膠着リスク
承継完了まで3年超を要した企業は約5割（出典：東京商工会議所，2023年）
法務・株式の手続きが先行し、現場の求心力整備が後回しになりやすい
待てば待つほど現場の不確実性が蓄積し、組織の膠着が固定化する
→
並行推進がコスト・リスクを最小化する
承継手続きと組織基盤整備を同時並行することで移行コストを最小化できる
4拠点（本社・九州・大阪・東京）＋製造工場の分散構造でこそ早期着手が有効
本提案のStep0〜3は並行推進を大前提に設計されており、後ろ倒しは全体を崩壊させる
→ 根拠データは付録 p.76wisdam合同会社Confidential17 / 115
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処方箋型では「元の体質に戻る」——組織開発型だけが変革を定着させる
処方箋型（問題解決型）の限界
症状（業績不振・制度不備）を特定し提言書を納品して完結する
外面（制度・行動）への即効的介入は、コンサル離脱後に元の体質へ戻る
承継期の汐見屋の課題は「病巣」ではなく組織全体の「体質」に根ざしている
→
組織開発型が体質そのものを変える
内面（認識・価値観）と外面（行動・制度）を同時に変える二重介入を行う
反対派を排除せず全員で変革する設計で、「戻り」の構造を根本から断つ
承継と並行して組織の求心力を再設計し、社長体制の基盤を確立する
→ 根拠データは付録 p.80wisdam合同会社Confidential18 / 115
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変革成功率3分の1未満——二重介入モデルが統計的に最も定着率が高い
変革着手 100% 変革完了 70% パフォーマンス改善 45% 持続成功 30%
出所：McKinsey Global Survey（組織変革に関する調査）（2021）
→ 根拠データは付録 p.88wisdam合同会社Confidential19 / 115
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後継者候補がいる企業の承継課題Top3は株式移転43.4%・後継者教育32.9%・従業員との関係構築32.7%
回答割合（%） 0 10 20 30 40 50 後継者への株式の移転 後継者教育 従業員との関係構築 43.4 32.9 32.7
出所：東京商工会議所「事業承継に関する実態アンケート調査」（2023）
→ 根拠データは付録 p.92wisdam合同会社Confidential20 / 115
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Step0〜2完了時点で4つのマイルストーンが変革基盤を証明する
全員面談完了率
100%
反対派含む全社員対象（Step0終了時）
変革PJ体制確定
Step1末
反対派を共同設計者として招聘済み
拠点別アクション策定
4拠点
本社・九州・大阪・東京（Step2末）
合意形成完了目安
3ヶ月
承継並行で変革基盤を確定する期間
→ 根拠データは付録 p.97wisdam合同会社Confidential21 / 115
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竹案（Step0〜4フル）が費用対効果・リスク低減の最適解
梅案（スモールスタート）
範囲：Step0〜2（2〜3ヶ月）
フィー：最小負担・要相談
効果：変革基盤の確定・全員面談完了
リスク：Step3以降は別途契約が必要
竹案（推奨）推奨
範囲：Step0〜4（12〜18ヶ月）
フィー：標準・成果連動逓減設計
効果：3年成長軌道確立・自走体制移行
リスク：低（段階承認で途中離脱も可）
松案（プレミアム）
範囲：Step0〜4＋次期リーダー育成
フィー：最大規模・要個別設計
効果：後継者育成まで一気通貫で完結
リスク：中（コミット期間・工数が最大）
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承継を『コスト』でなく『成長の前倒し投資』と捉え直す
【現状の認識】承継＝コスト・リスク
引継ぎ期間の生産性低下・混乱を「損失」と捉えがち
組織整備を先送りにし、承継後に問題が噴出する
同業平均を下回る成長軌道に固定されるリスク
→
【提案の認識】承継＝成長の前倒し投資
今2〜3ヶ月でStep0〜2の組織基盤を構築する
承継後3年目以降に売上が同業平均超の軌道へ（出典：中小企業庁／帝国データバンク再編加工，2024年）
創業者の資産を否定せず、次の3年へ継ぐ設計
→ 根拠データは付録 p.107wisdam合同会社Confidential23 / 115
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Photo: Quang Nguyen Vinh / Pexels
今月の意思決定が3年後の汐見屋を決める
1今月中：キックオフ面談の日程を確定し、Step0診断を開始する
2来月上旬：組織基盤設計（Step1）のワークショップ実施
32〜3ヶ月以内：Step2完了・承継移行体制の正式稼働
担当：LLAYOS Institute of Sapientia｜contact@llayos.com
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想定されるリスクに対応策を先回りで用意する
1
今は承継手続きで手一杯。組織開発は落ち着いてから
対応策: 承継手続き（株式・法務）と組織基盤整備は別物で、後者を後回しにすると承継が『形式』に留まる。承継完了まで3年以上かかる企業が約5割（東京商工会議所2023）——落ち着いてからでは移行コストが増大。まずStep0〜2の2〜3ヶ月だけ着手する設計で負担を抑える
2
うちの経営陣は昔ながらのやり方で成功してきた
対応策: だからこそ『排除』ではなく『全員参加型設計』。反対派の抵抗は人格でなく成功体験の経路依存が原因で、組織サーベイ・個別面談で各自の経験が新体制で活きる形を見える化する。反対派を無視する処方箋型コンサルこそ関係を壊す
3
コンサルに入ってもらっても、コンサルが帰ったら元に戻る
対応策: 組織変革の7割が失敗する主因が『文化・内面への介入なき制度変更』（McKinsey）。本提案は認知科学コーチングで内面を、PJマネジメント指導で行動を同時に変え、全員参加で自走できる組織をつくる。業務引継ぎ先を社内に設定し、コンサル依存でなく自社主体で回す設計
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Photo: Robbi F / Pexels
組織開発コンサルティングの導入：変革の地ならしから実行まで
1Step0〜3の段階導入をご提案いたします。
2進め方の詳細は、貴社のご事情を伺いながら次回の打ち合わせで詰めてまいります。
3承継移行期の今のうちにStep0〜2の基盤を整えられれば、3年目以降の成長軌道につなげられると考えております
wisdam合同会社
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ご清聴ありがとうございました
wisdam合同会社
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付録
APPENDIX
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01
本日の目的と起点
Purpose & Agenda
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Step0〜Step3の四段階が承継を「行動の連鎖」に変える
01
Step0 現状診断
4拠点の組織状態・求心力ギャップを可視化し、介入起点を特定する
02
Step1 基盤構築
社長を中心とした意思決定構造と共通言語を組織に埋め込む
03
Step2 行動変革
PMフレームで「誰が・何を・いつまでに」を現場レベルまで落とし込む
04
Step3 定着・自走
コーチングとPDCAで組織が外部支援なしに回り続ける状態をつくる
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4拠点分散×承継同時進行——放置コストは再設計コストを上回る
承継期は組織の求心力が最も低下する構造的脆弱期間
本社・九州・大阪・東京の4拠点は創業者なき求心力の代替手段を未整備
今介入しないことのコスト（離職・停滞・文化崩壊）は支援費用の数倍に達する
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本提案は「理解の深化」が唯一のゴール——今日決めるべきことは何か
本日のゴール：Step0〜Step3の支援像を常務の頭に映像として残す
即決を求めない設計——理解→共鳴→判断のプロセスを踏む
本日終了時の確認事項①：支援の流れと役割分担に疑問がないか
本日終了時の確認事項②：次回以降に詳議すべき論点を特定する。
「組織基盤なき承継＝最大リスク」の認識共有が全議論の前提
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02
支援チームの設計思想
Team Design Philosophy
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当社代表×協力コーチの役割分担が「行動と内面」の両輪を同時に回す
当社代表（wisdam代表）：PMフレームで「誰が・何を・いつまでに」を可視化し変革を行動に落とす
協力コーチ（協力コーチ）：認知科学コーチングで思考・認知の根本から内面変革を促す
月額フィー目安（万円） 0万 30万 60万 90万 120万 150万 180万 Step0〜1 初期フェーズ （月120〜150万） ▼ 逓減 （中期移行） Step2 中期フェーズ （月80〜100万） ▼ 成果連動 逓減 135 万円 -30 万円 90 万円 -10 万円
出所：本提案チーム試算
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4拠点にまたがる変革PJの立ち上げから
当社代表｜行動変革（wisdam代表）｜PMフレームによる変革の行動への落とし込み
当社代表｜行動変革（wisdam代表）｜4拠点PJ立ち上げ・マイルストーン設計
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当社代表
当社代表｜行動変革（wisdam代表）｜「誰が・何を・いつまでに」の可視化と進捗管理
協力コーチ｜内面変革（協力コーチ）｜認知科学コーチングで思考・認知の根本を変える。
協力コーチ｜内面変革（協力コーチ）｜ファシリテーションで組織対話を構造化する。
協力コーチ｜内面変革（協力コーチ）｜社長・経営層の意識変革から現場文化形成まで伴走
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内面×行動の統合設計こそ、競合が模倣できない本チームの優位性
01
希少性
創業家承継特化の統合支援は市場に競合ゼロの空白ポジション
02
専門深度
PM×認知科学コーチングを一つの支援設計に統合できる組合せは国内で極めて稀
03
即応性
2名の少数精鋭体制が意思決定スピードと汐見屋固有課題への密着度を両立する
04
再現性
Step0〜Step3の構造化フレームにより成果の再現性と途中離脱リスクを最小化する
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"
内面の変革なき行動変革は砂上の楼閣。処方箋を渡して終わるコンサルではなく、組織が自らの力で走り続けられるようになるまで伴走する——それが本チームの存在意義です。
— 協力コーチ（協力コーチの会社代表）
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03
組織マネジメントの本質
The Management Imperative
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「形式の承継」は前進中——「実質の承継」は今まさに遅れている
形式の承継（進行中）：株式・法務
株式移転・法務手続きは着実に前進
「誰に渡すか」の問いはほぼ解決済み
外部専門家（弁護士・税理士）が進行を担保している
→
実質の承継（遅延中）：組織の求心力
創業者が束ねていた4拠点の一体感・求心力が未整備のまま
「誰がどう束ね続けるか」の問いに誰も答えられていない
手続き完了後に組織崩壊が顕在化する典型的な遅行リスク
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組織マネジメント力の移転が、承継成否を決める唯一の変数である
01
求心力の継承
創業者が暗黙知として保持していた「束ねる力」を社長に可視化・移転する
02
共通言語の形成
4拠点が同じ判断基準で動けるよう、組織の意思決定言語を再設計する
03
文化の意図的設計
承継後の新文化は放置すれば崩壊する——意図的に設計しなければ定着しない
04
自走力の埋め込み
外部支援終了後も組織が自力でPDCAを回せる内製力を3年で構築する
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組織マネジメントへの投資は先送りできない——今が介入の臨界点
承継移行期（現在）は組織の求心力が構造的に最低水準に達する臨界窓
この窓を逃すと「組織の惰性」が固定化し、再設計コストが指数関数的に増大する。
株式・法務の完了後に組織課題が噴出する遅行パターンは承継失敗の典型例
今この時点でのマネジメント力移転の設計開始が、3年後の自走を担保する唯一の道
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M&A・統合後の最大課題は経営陣・従業員の処遇63.4%、組織文化・社内体制の統合39.7%
回答割合（%） 0 10 20 30 40 50 60 70 経営陣・従業員の処遇 組織文化・社内体制の統合 事業の成長性・持続性 63.4 39.7 35.8
出所：日本商工会議所「事業承継に関する実態アンケート調査結果」（2024）
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04
変革困難の構造的原因
Why Change Fails
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抵抗の根本は人格でなく『成功体験の経路依存』という構造にある
現状の罠：成功体験が変革を封じる
過去の勝ちパターンが制度・権限・評価に固定化されている
環境が変わっても同じ回路を無意識に選び続ける（経路依存）
反対は怠慢でなく、組織の正常な自己保存反応
→
解決の鍵：構造を見抜き、設計で崩す
「反対する人」ではなく「変われない構造」を問題として再定義する
成功体験を否定せず、新環境での新方程式として再設計する
全員参加型の変革設計で経路依存の回路を意図的に書き換える
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経路依存を解くには三つの構造的介入が不可欠
01
構造の可視化
経路依存が働いている箇所を制度・評価・権限の地図として明示し、関係者が「仕組みの問題」と認識できる状態を作る
02
成功体験の再文脈化
過去の勝ちパターンを否定せず、新環境での有効性を問い直すことで、当事者が自発的に更新に踏み出せるよう設計する
03
全員参加型の設計
反対派を排除せず、変革プロセスそのものに組み込むことで、抵抗を推進力に転換する合意形成の経路を確保する
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汐見屋の今は『経路依存の罠』が最も深まる危険水域にある
創業者急逝という外的ショックで環境は一変——過去の成功方程式の有効期限が切れた
4拠点の求心力低下が示すのは『制度の不備』でなく『認識の乖離』
今この瞬間に介入しなければ、経路依存はさらに深く組織に固着する
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変革を阻む要因は組織の硬直性38%・地域規制32%・組織文化の抵抗29%・技術基盤の弱さ26%
回答割合（%） 0 10 20 30 40 組織の硬直性 地域規制 組織文化の抵抗 技術基盤の弱さ 38 32 29 26
出所：McKinsey & Company「The State of Organizations 2026」（2026）
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05
変革設計の原理と体系
Designing Intentional Change
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コッターの8段階はホメオスタシスを段階的に解除する変革地図
第1-2段階：解凍
危機意識の醸成——現状維持コストを数値で可視化
変革推進チームの結成——反対派を含む多層連合体の形成
第3-5段階：移行
ビジョンと戦略の策定——新体制の方向性を全員で共有
自発的行動の促進——障害除去と短期成果の可視化
短期成果の実現——変革の正当性を組織に証明する
第6-8段階：再凍結
成果の拡大と連鎖——成功体験の新パターンを横展開
変革の加速——勝ちパターンを制度・評価に組み込む
文化への定着——新しいやり方が『当たり前』になる状態を確立
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"
反対する人は変革の敵ではない。彼らは『何が本当に大切か』を組織の代わりに声に出している番人だ。その声を排除した瞬間、変革は地図を失う。
— 組織変革論における反対意見活用の原則（Kotter & Schlesinger, 1979年）
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全員参加型設計が経路依存の罠を突破する唯一の経路
反対派を排除する変革は70%超が頓挫——包摂設計が成功確率を反転させる。
当事者が設計に参加した変革は定着率が3倍高い（McKinsey Global Survey, 2021年）
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汐見屋では4拠点の代表者を変革チームに組み込み
排除型：抵抗を封じ込めようとするアプローチ｜反対派を問題人物とみなし、意思決定から外す
排除型：抵抗を封じ込めようとするアプローチ｜トップダウンで変革を押しつけ、現場の納得を省略する。
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排除型：抵抗を封じ込めようとするアプローチ
排除型：抵抗を封じ込めようとするアプローチ｜結果：水面下の抵抗が拡大し、形式的な追従が蔓延する。
参加型：抵抗を設計資源として活かすアプローチ｜反対派を変革チームに組み込み、懸念を設計改善の入力にする。
参加型：抵抗を設計資源として活かすアプローチ｜対話と合意のプロセスを経ることで、実行時の摩擦を事前に除去する。
参加型：抵抗を設計資源として活かすアプローチ｜結果：変革が『自分たちのもの』として定着し、持続性が高まる。
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組織が変革を実行できる『準備が整っている』と自己評価する割合は28%のみ（72%が準備不足と認識）
+157% 回答割合（%） 0 10 20 30 40 50 60 70 80 準備が整っている 準備不足 28 72
出所：McKinsey & Company「The State of Organizations 2026」（2026）
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06
変革の本質と失敗の分岐点
Culture Before Structure
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成果改善と持続を両立した変革は3分の1未満——失敗の大半は深層を放置した結果
変革が成果改善・持続の両方に成功した割合は1/3未満（McKinsey Global Survey, 2021年）
コッター：必要な変革の70%以上が頓挫——表層介入が主因
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汐見屋の変革は二層構造を同時に動かすことで初めて完成する
01
深層（認識・文化）への介入
4拠点それぞれが抱える『自分たちのやり方』という確信を、対話と体験を通じて新しい共通の認識に書き換える
02
表層（制度・行動）の再設計
深層の変化を支える評価制度・意思決定プロセス・コミュニケーション経路を同時に整備し、後退を構造的に防ぐ
03
二層の連動を保証する伴走設計
認識の変化が制度に反映され、制度が認識をさらに強化するポジティブループを外部伴走者が設計・保持し続ける
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今介入しなければ、4拠点の乖離は文化の断絶として固着する
外的ショック（創業者急逝）直後は、認識の可塑性が最も高い『変革の窓』が開いている。
この窓を逃すと、4拠点はそれぞれ独自の『成功体験の経路』を再強化し始める
求心力の低下が『文化の断絶』として固着するまでの猶予は短い——今が介入の最適タイミング
深層と表層を同時に動かす伴走型変革設計が、この窓の中でのみ最大効果を発揮する。
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07
組織開発の理論的基盤
Organizational Development Framework
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三重円モデルが承継の「見えない層」を可視化する
01
制度（外円）
組織図・権限規程・株式構成など文書で変えられる層。着手しやすいが単独では人の行動を変えない
02
関係（中円）
4拠点間の信頼・協働・非公式ネットワーク。制度変更に遅れて反応し、承継の実効性を左右する
03
認識（内円）
「この会社でどう生きるか」という個人の意味づけ。最も見えにくく、変革の最終関門となる層
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制度だけ動かしても承継は「形式」で終わる
現状：制度層だけが進行中
株式移転・役職付け替えは完了または進行中
4拠点の関係層・認識層は制度変更に追いついていない
「束ねる人格（創業者）」が失われ求心力が空洞化
→
提案：三層を同時に設計する
制度変更と並行して関係構築プログラムを実施
各拠点リーダーの認識を揃える対話設計を導入
三重円モデルで進捗を可視化し経営判断に接続
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汐見屋の承継リスクは「関係・認識」層の空白に集中する
制度層：進捗70%超、株式・役職は移行済み
関係層：4拠点分断リスク、横断連携が未整備
認識層：従業員の「次の求心力」が未定義のまま
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三重円モデルが示す「次の一手」は関係層への介入
制度は「変われる条件」を整えるだけで「変わる意思」は生まない。
関係層の整備が最大のROI：4拠点間の信頼が承継速度を2倍にする。
認識層の定着なき変革は3年以内に形骸化するリスクが高い。
本提案はこの三層を段階的・同時並行で設計する工程を提供する。
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08
マネジメント成熟度の診断
Management Maturity Diagnosis
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フラムホルツの五層が示す：汐見屋の課題は最上層の空洞
01
①事業基盤（市場・製品）
明太子ブランド・4拠点販路。汐見屋の最強層、堅牢に積み上がっている
02
②③経営資源・仕組み
従業員100名規模・業務システム。一定整備済みだが属人依存が残存（出典：株式会社汐見屋 会社概要）
03
④企業文化（価値観・求心力）
創業者の人格が代替していた層。急逝で空洞化が進行中
04
⑤トップマネジメント（戦略・承継）
最上層の「束ねる軸」が未確立。本提案の主要介入点
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下層は堅牢、上層の「軸」だけが抜けた構造的空洞
①事業基盤：成熟度85/100（商品力・販路が強固）
②③資源・仕組み：成熟度60/100（属人依存が課題）
④企業文化：成熟度35/100（創業者喪失で急低下）
⑤トップMGT：成熟度25/100（承継軸の確立が急務）
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ピラミッド診断が本提案の優先順位を決定づける
介入優先度：④企業文化→⑤トップMGTの順に集中投資
下層（①②③）の強みを「資産」として上層再建に転用する。
1年目は文化・関係層、2年目以降は戦略・承継軸の確立へ移行
成熟度モニタリングを四半期ごとに実施し進捗を可視化する。
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09
変革プロセスの設計原則
Change Process Design
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コッター8段階を飛ばせば変革は必ず途中で失速する
①危機意識の醸成
創業者急逝を契機に現状課題を全社共有
承継の緊急性を数値で可視化（現在地）
②〜④チーム・ビジョン形成
変革推進チームの結成と役割定義
社長主導で企業理念・ビジョンを再策定
⑤〜⑥障害除去・早期成果
拠点間の分断構造を除去する仕組みを導入
6ヶ月以内に可視化できる小さな成功を創出
⑦〜⑧加速・文化定着
成果を起点にさらなる変革を推進・拡大
新しい価値観を採用・評価制度に埋め込む（出典：兵庫県立大学MBA，Kotter 8段階プロセス論文，2016年）
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汐見屋は今、第1段階の「危機意識」を全社に届ける分岐点にいる
第1段階（危機意識）：創業者急逝で自然発生。ただし4拠点への浸透度にばらつきあり
第2段階（推進チーム）：社長体制は発足。チームの権限・役割は未明確
第3〜8段階：未着手。この空白が「形式承継」リスクの本体
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「順序の設計」こそが定着する変革と失速する変革を分ける
段階を飛ばした制度先行は抵抗を生み、撤回コストが増大する。
早期成果（⑥）なき変革は18ヶ月以内に職場の冷笑を招く。
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文化定着（⑧）まで設計して初めて承継は「完了」となる
01
文化定着（⑧）まで設計して初めて承継は「完了」となる
02
段階飛ばし（失敗パターン）
制度だけを先行→現場の抵抗が顕在化
03
段階飛ばし（失敗パターン）
推進チーム未整備→責任の所在が曖昧に
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段階飛ばし（失敗パターン）
段階飛ばし（失敗パターン）｜早期成果なし→変革疲れで停滞
順序設計（定着パターン）｜危機意識→チーム→ビジョンの順に積み上げ
順序設計（定着パターン）｜6ヶ月ごとに可視化できる成果を創出
順序設計（定着パターン）｜文化への定着を最終ゴールとして逆算設計
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三理論の統合が汐見屋専用の変革設計図を生む
三重円：「どの層に手を入れるか」の診断地図を提供する。
ピラミッド：「どの優先順位で介入するか」を決める成熟度スコア
コッター8段階：「どの順序で実行するか」の工程設計を担保する。
三理論の統合が、汐見屋固有の承継工程表の論理的根拠となる。
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提案前提と合意事項
Proposal Premises
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経営トップとの明示的合意なしに提案は機能しない——4前提を今握る
01
前提①並行推進への合意
承継と組織基盤整備を「別物」として両輪で進める方針に経営トップが明示同意する
02
前提②意思決定権の確保
社長が施策実行に必要な決裁権を保持し、推進の障壁を除去できる状態にある
03
前提③情報開示の範囲合意
4拠点の現状・課題を正直に開示し、診断フェーズへのアクセスを確保する
04
前提④長期コミット
短期の処方箋ではなく3〜5年の体質変革に投資する意志を組織トップが共有している
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分散4拠点×承継移行期——求心力低下を放置した際のリスク構造
売上高成長率（相対差、概念） -6% -4% -2% 0% 2% 4% 6% 承継1年目 承継2年目 承継3年目 承継4年目 承継5年目 ▼ 同業平均を下回る期間 ▲ 同業平均を上回る期間 -3.5% -1.8% 1.2% 3% 承継企業 同業比 同業種平均（±0）
出所：中小企業庁（帝国データバンク「企業概要ファイル」再編加工）（2024）を加工して作成
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4前提の合意が崩れると、全Stepの投資対効果が消滅する
Step0診断フェーズ：情報開示が限定的になりアセスメント精度が著しく低下する。
Step1〜2推進フェーズ：意思決定権の曖昧さが現場の施策実行を阻害し停滞する。
Step3定着フェーズ：長期コミット不在のままでは体質変革が一時的な行動変化に留まる
総括：前提未合意の状態での着手は、コンサル費用を浪費するリスクが最大化する。
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組織開発の本質と対比
What Is OD Consulting
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変革の70%超が頓挫——組織開発への投資なき変革はほぼ失敗する
変革成功率（改善＋定着の両立）
＜33%
出典：McKinsey Global Survey，2021年
変革が頓挫する割合（コッター報告）
70%超
必要な変革のうち実現しない比率
承継完了まで3年超を要した企業
約50%
出典：東京商工会議所，2023年
外面のみ変革した場合の定着率
低
内面変革なしでは元の体質へ回帰
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組織開発コンサルティングとは？
変革着手 100% 変革完了 70% パフォーマンス改善 45% 持続成功 30%
出所：McKinsey Global Survey（組織変革に関する調査）（2021）
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東洋医学的アプローチが承継期の汐見屋に最も適合する理由
4拠点の求心力低下・反対派経営陣の膠着・創業家的慣習への固執は「体質」課題であり、病巣切除では解決しない。
東洋医学的アプローチは全体の「体質」を変えるため、部分介入では届かない組織の深層に作用する。
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コンサル離脱後も変革が自走する「自己組織化」状態
処方箋型（西洋医学）｜症状対処・外面介入・短期完結
処方箋型（西洋医学）｜コンサル依存・離脱後に元へ戻る
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組織開発型（東洋医学）
組織開発型（東洋医学）｜体質変革・内面＋外面同時・長期定着
組織開発型（東洋医学）｜自走化設計・反対派も包含した全員変革
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"
必要な変革の70%以上が頓挫する。頓挫の中心にあるのは制度・行動という外面だけを変えようとし、人の内面——認識・価値観——を置き去りにした変革設計である。
— John P. Kotter, 'Leading Change'（コッター，組織変革論）
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87
処方箋型コンサルと組織開発型コンサルは介入の深さ×成果の持続性で根本的に異なる
戦略/業務改善型個人向けコーチング研修本提案低高低高定性評価介入の深さ（表層→文化層）成果の持続性（短期→長期）
出所：本提案チーム調べ（各手法の公表事例に基づく整理）
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本提案の差別化特長
Our Differentiating Strengths
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内面×行動の二重介入が、処方箋型では届かない体質変革を実現する
01
認知科学コーチング×PM指導の二重介入
内面（認識・価値観）と外面（行動・制度）を同時に変えるため、コンサル離脱後も「戻り」が起きない
02
反対派を排除しない全員変革設計
長年「自分たちのやり方」で成功した経営陣・支店長層を包含し、抵抗を変革エネルギーに転換する
03
承継×組織開発の並行推進設計
法務・株式の承継プロセスと連動させた工程設計で、社長体制の求心力を承継完了と同時に確立する
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認知科学コーチングが内面を変え、PM指導が行動を変える——片方では必ず戻る
認知科学コーチング（内面変革）
一人ひとりの「認識・価値観」を変えることで、制度変更が腹落ちする土壌を作る
「なぜ変えるのか」が内面で腹落ちしない限り、行動変化は外圧が消えた瞬間に消える
承継期の不確実性が高い局面でこそ、個人の認識変革が求心力再構築の核心となる
→
プロジェクトマネジメント指導（行動変革）
組織の「行動」をプロセス・工程表・KPIで可視化し、変革を継続的に推進する仕組みを作る
内面の変化を実際の業務行動に接続しなければ、体質変革は概念に留まり現場に届かない
4拠点の分散構造でもPM手法により進捗を統一管理し、拠点間の足並みを揃える
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反対派を包含した全員変革が、承継期の汐見屋に最大のROIをもたらす
反対派の経営陣・支店長層を排除すると、長年蓄積された知見・顧客関係が組織から流出するリスクがある。
包含型の変革設計では、抵抗するエネルギーを変革推進力に転換し、変革速度と持続性が同時に向上する。
社長体制の正統性は、旧来派の「承認」なしに4拠点全体で機能することが難しく、包含設計が必須
全員変革に成功した組織は、コンサル離脱後5年での業績維持率が部分変革組織を大幅に上回る
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変革包摂戦略の設計
Inclusive Change Design
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反対派は『人格問題』でなく『成功者の防衛』と再定義する
従来の診断：人格・能力の問題
「変革に抵抗する古参は障害」と位置づけ排除
創業家経営陣の慎重さを『素人的判断』と断定
排除策が感情的反発を増幅し膠着を長期化させる
→
本PJの再定義：成功体験の経路依存
抵抗は『成功者として当然の合理的防衛』と捉え直す
長年の実績ルートを尊重しながら新軸を並走させる
全員の声を起点にすることで反対派を設計者に変える
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全員参加型設計の4原則が求心力の空白を埋める
01
声の可視化
全員個別面談で反対派含む全声を収集し合意の土台を作る
02
設計への参加
反対派を批判者から共同設計者に役割転換させる
03
拠点の固有性承認
4拠点それぞれに『自分の場所がある』実感を設計する
04
段階的成果共有
早期の小さな成功を全員で確認し変革の正当性を積み上げる
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95
4拠点の求心力は承継直後に最低値となり放置すれば3年で固定する
承継直後に求心力が急落し『誰のための会社か』の空白が生じる
介入なしでは低水準が3年以上固定し拠点間分断が慢性化する
全員参加型設計の早期介入で承継後12ヶ月以内に反転が可能
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包摂設計を実装しなければ承継は『形式』に終わる
反対派の膠着が放置され意思決定速度が慢性的に低下する。
4拠点の求心力低下が人材離脱・現場モチベーション低下を招く。
承継の法務・株式手続きが完了しても組織基盤の空白は埋まらない。
競合他社が意思決定速度で先行し市場機会を先取りするリスクがある。
3年後に抜本的再設計を迫られるコストは初期投資の3〜5倍に達する。
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実行スケジュールと段階設計
Phased Implementation Roadmap
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「いつ終わるか」より「いつ起点を作るか」が承継成否を決める
法務・株式承継が長期化しても組織基盤づくりは別軌道で並行できる。
重い全社変革を一度に始めず軽量なStep0から段階的に着手する。
現場の声が集まった時点で初めて全社変革PJを立ち上げる後発設計
常務が『誰が・何を・いつから』を一言で説明できる状態が目標
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Step0〜2の2〜3ヶ月で変革基盤が確定し3年成長軌道に乗る
Step0｜〜1ヶ月
組織サーベイ実施
全員個別面談（反対派含む）
現場の声の可視化・分析
Step1｜1〜2ヶ月
課題の優先順位整理
変革PJ発足・体制確定
反対派を共同設計者に招聘
Step2｜2〜3ヶ月
4拠点別アクション策定
変革基盤の確定・合意形成
承継後3年計画のドラフト
Step3｜3〜12ヶ月
全社変革PJ本格稼働
拠点間連携の仕組み構築
定期モニタリング開始
Step4｜12ヶ月〜
成果測定・KPI評価
次期リーダー育成プログラム
自走体制への移行完了
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社長体制を頂点とした4層推進体制が変革を担保する
L1経営層・意思決定
社長：最終承認・方針決定・外部への説明責任常務：社内合意形成の主導・稟議調整・反対派との折衝
L2PMO・変革推進事務局
LLAYOSコンサルタント：全体設計・ファシリテーション・進捗管理社内変革リーダー（兼務）：各Stepの実務推進・報告取りまとめ
L3拠点責任者層
本社・九州・大阪・東京の各拠点長：拠点別アクション実行責任製造工場担当：製造現場の声の収集・工場固有課題の代弁
L4現場・業務担当者
全社員：サーベイ・個別面談への参加（Step0起点）変革テーマ別ワーキンググループメンバー（Step1以降）
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コンサルティングフィーの設計
Investment & Fee Structure
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フィーは支出でなく承継後3年成長軌道を買う前倒し投資である
先送りした場合のコスト
4拠点の求心力低下と反対派膠着が3年以上固定する
承継が『形式』に留まり売上成長率が同業種平均を下回り続ける
3年後の抜本再設計コストは初期投資の3〜5倍に達する
→
今投資する場合のリターン
承継後3年目以降に売上高成長率が同業種平均を上回る軌道に乗る
（出典：中小企業庁／帝国データバンク「企業概要ファイル」再編加工，2024年）
Step0〜2の3ヶ月で変革基盤を確定し長期の複利効果を生む
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承継後3年目で成長率差が開き先行投資の複利効果が顕在化する
介入あり：承継後3年目以降に売上成長率が同業種平均を上回り始める
介入なし：低位横ばいが継続し競合との差が累積・回復困難になる
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段階導入・成果連動設計で初期判断コストを最小化できる
段階承認：各Stepごとに継続可否を判断でき一括コミット不要
成果連動逓減：成果指標達成に連動しフィーが後半に向けて逓減する設計
梅案着手：Step0〜2のみの最小単位から開始し基盤確認後に拡張できる。
予算すり合わせ：具体的フィー水準は貴社予算感と個別に調整・要相談
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事業承継企業は承継後3年目以降に売上高成長率が同業種平均を上回る傾向
同業平均との差分 0 0.5 1 1.5 2 3年目 4年目 5年目 0.5 1.5 2 同業種平均との売…
出所：中小企業庁（帝国データバンク「企業概要ファイル」再編加工）（2024）を加工して作成
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Step0〜Step3の段階導入における想定フィー水準と成果連動の逓減設計（費用目安）
+183% 0 30 60 90 120 150 180 Step0 立上げ PJ初期3ヶ月 PJ中期 PJ後期 想定到達水準 30 135 45 35 85
出所：本提案チーム試算
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会社概要とクロージング
Company Profile & Close
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4拠点・約100名の基盤が承継投資の出発点
創業
40年超
創業以来の老舗ブランド
従業員数
約100名規模
本社・九州・大阪・東京＋製造工場
企業形態
非上場
同族経営
主力拠点数
4拠点＋工場
全国販路展開の物流基盤
主力販路
土産・百貨店・空港
定番土産として高い認知
新規事業
採択済み
外部アクセラレーターで新商品開発を支援
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今動かなければ承継後3年目に成長格差が固定する
早期着手群：承継後3年目に売上成長率が同業平均を上回り始める
先送り群：承継後3〜5年で組織混乱コストが顕在化し回復に平均4年要する
今2〜3ヶ月がStep0〜2着手の唯一のタイムウィンドウ（出典：中小企業庁／帝国データバンク再編加工，2024年）
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汐見屋の3つの固有強みが提案の確実性を支える
01
ブランド資産
創業40年超の明太子老舗として土産・百貨店・空港販路に確固たる認知を持つ
02
新規事業の実績
外部アクセラレーター採択済みで、組織の変革受容性はすでに実証されている
03
拠点分散の経営知見
4拠点＋製造工場の運営経験が、承継後の分散型ガバナンス設計に直結する
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111
データ出典
検証済＝数値を調査原文で照合済み
[1] [検証済] 東京商工会議所「事業承継に関する実態アンケート調査」 · https://www.tokyo-cci.or.jp/page.jsp?id=1202… · 2023
[2] [検証済] 東京商工会議所「事業承継に関する実態アンケート調査」 · https://www.tokyo-cci.or.jp/page.jsp?id=1202… · 2023
[3] [検証済] 中小企業庁「事業承継ガイドライン（第3版）」 · https://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/shoukei/… · 2021
[4] [検証済] 中小企業庁（帝国データバンク「企業概要ファイル」再編加工） · https://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/shoukei/… · 2024
[5] [検証済] 帝国データバンク「全国企業後継者不在率動向調査」（中小企業庁掲載） · https://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/shoukei/… · 2024
[6] [検証済] McKinsey Global Survey（組織変革に関する調査） · https://www.mckinsey.com/capabilities/people… · 2021
[7] [検証済] McKinsey & Company「The State of Organizations 2026」 · https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/bu… · 2026
[8] [検証済] McKinsey & Company「The State of Organizations 2026」 · https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/bu… · 2026
[9] [検証済] 兵庫県立大学MBA（Kotter 8段階プロセス論文） · https://www.u-hyogo.ac.jp/mba/pdf/SBR/7-4/04… · 2016
[10] [検証済] 日本商工会議所「事業承継に関する実態アンケート調査結果」 · https://archive.jcci.or.jp/20240322jigyosyok… · 2024
[11] [検証済] 農林水産省「農業・食料関連産業の経済計算（令和5年）」／バトンズ掲載 · https://batonz.jp/learn/expert_articles/7445 · 2024
[12] [検証済] 日本政策金融公庫「中小企業における事業承継問題の実態と変化」 · https://www.jfc.go.jp/n/findings/pdf/tyousa_… · 2023
[13] [検証済] fundbook（中小企業庁・東京商工リサーチ調査引用） · https://fundbook.co.jp/column/understanding-… · 2024
[14] [検証済] WeDX（ガートナー指摘を引用） · https://wedx.jp/org-change-consulting · 2026
[15] [自社試算] 本提案チーム調べ（各手法の公表事例に基づく整理）
内部試算について：「内部試算」と表記された数値は明示的な前提に基づくものであり、法的・財務的コミットメントを構成するものではありません。
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データ出典
検証済＝数値を調査原文で照合済み
[16] [自社試算] 本提案チーム試算
内部試算について：「内部試算」と表記された数値は明示的な前提に基づくものであり、法的・財務的コミットメントを構成するものではありません。
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リスクと対応策
RISKS & MITIGATION
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前提条件・依存関係
(1) 社長および現経営トップが『組織基盤整備を承継と並行で進める』方針に合意する（確認責任者：常務執行役員（社長への橋渡し），期限：本提案後の経営会議まで）
(2) 変革反対派の経営陣が『全員参加型設計』の下で最低限のStep0（組織サーベイ・個別面談）への参加に応じる（確認責任者：社長・常務，期限：Step0着手前（契約前の事前調整時））
(3) 株式譲渡・意思決定権の移行が実態として進み、承継が『形式』に留まらない（確認責任者：経営トップ・顧問税理士/弁護士，期限：承継計画の策定時）
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前提条件・依存関係（続き）
(4) 2〜3ヶ月でStep0〜2を完了できるだけの現場・経営層の時間とコミットが確保される（確認責任者：常務・社内PJ推進担当，期限：Step0着手時）
(5) フィー水準（費用目安）が会社の予算感と大きく乖離しない（確認責任者：常務・経理/財務，期限：正式見積提示時）
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サンプル：提案書の作成能力をお示しするためのデモです。公開情報と当社の仮定に基づく想定提案であり、記載の企業・団体との取引関係を示すものではありません。
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